 ГЛАВНАЯ |
СТАТЬИ |
ИНТЕРВЬЮ |
ТЕСТЫ |
КНИГИ |
ФОРУМ |
| return_links(); ?> |
Владимир ДубковскийЛидер – кто он?
стр.1 — стр.2 Человек, претендующий на роль лидера, должен обладать определенным набором качеств, независимо от того, в какой сфере деятельности лежат его интересы. Поэтому лидер в сетевом маркетинге ничем не отличается от лидера в спортивной команде, политической партии или производственном коллективе. В каждой сфере есть, конечно, свои правила игры, но лидер легко к ним приспосабливается, если уже таковым является. Многим непонятно, как и почему производятся перемещения в высших эшелонах власти. Вчера человек был губернатором области, а сегодня стал узкопрофильным министром, причем в той сфере, которой он никогда не занимался. Министра по налогам назначают министром по труду, политического деятеля, никогда не работавшего в правоохранительных органах - министром внутренних дел, заместитель министра финансов становится заместителем министра обороны… Примеров не перечесть и у многих такие кадровые перестановки вызывают недоумение: как можно назначать на самые высокие руководящие посты людей, не сведущих в специфике той деятельности, которой им предстоит заниматься? На самом деле все правильно. Если человек прекрасно справлялся с руководящей должностью в одной области, он также легко справится с ней и на другом поприще. Вот пилота самолета нельзя переместить на должность врача-стоматолога, а директора тракторного завода вполне возможно передвинуть на место директора фабрики по производству детских игрушек. И все потому, что профессия пилота - летать на самолетах, а профессия директора (или министра) называется ЛИДЕР.  Однажды, в давние времена (в начале 80-х годов теперь уже прошлого ХХ века), когда я работал прокурором следственного управления Северо-Западной транспортной прокуратуры (то есть чиновником среднего ранга в прокуратуре областного масштаба) у нас сменили главного шефа и на его место назначили крупного партийного функционера. Весь аппарат нашей прокуратуры бурно негодовал - да что он понимает в нашем деле? Как сможет руководить такой крупной прокуратурой, не понимая всей специфики нашей деятельности? Возмущению нашему не было предела и нового шефа встретили весьма прохладно. А через несколько месяцев он уже стал всеобщим любимцем. Коммуникабельный и приятный во всех отношениях человек, он довольно быстро разобрался во всех наших узловых проблемах, сделал некоторые кадровые перестановки, ввел простые и понятные всем правила менеджмента в нашем прокурорском деле и в итоге работа стала давать значительно лучшие результаты. Да, на первых порах он путался в самых элементарных для нас специальных вопросах, но в решении основных всегда был на голову выше всех нас, профессионалов. Вскоре он получил генеральское звание и был назначен руководителем еще более крупной прокуратуры, что на этот раз вызвало наше общее огорчение.Этот человек обладал ярко выраженными лидерскими качествами и совершенно неважно, чем бы он руководил – прокуратурой или швейной фабрикой – у него все бы получилось "на отлично". Несколько весьма полезных уроков я получил спустя много лет, когда, оставив прокурорскую должность, стал создавать структуру в компании сетевого маркетинга. Наша компания, куда я поступил рядовым дистрибьютором, занималась продажей полисов накопительного страхования жизни. Дело это в России было совершенно новым, и ни одна крупная страховая компания этот вид страхования тогда не развивала, считая его совершенно бесперспективным. В самом деле, как можно убедить клиента отдать российской компании свои кровные деньги под обещание возвратить их через 15 лет с небольшим процентом за полис страхования жизни? Да проще и в десять раз дешевле было купить обычный (а не накопительный) полис сроком на один год и не беспокоиться, что будет с этой компанией через 10 или 15 лет. Тем более, что в те времена (речь идет о середине 90-х годов) дня не проходило, чтобы в газетах не появилась информация об очередном банкротстве крупного российского банка, страховой компании или промышленного предприятия. Однако президент нашей компании, которая занималась всеми классическими видами страхования – медицинским, грузоперевозок, имущества частных лиц и фирм, жизни и здоровья лиц, выезжающих за рубеж и многими другими – сумел быстро разглядеть в сетевом маркетинге тот самый механизм, который позволит продавать и полисы накопительного страхования. Работа началась, я создал структуру дистрибьюторов и через пару лет мы уже имели внушительные результаты, принося компании миллионы долларов страховых взносов. Президент, разумеется, был весьма доволен и между нами установились теплые отношения – я бывал в его доме, он – в моем, мы часто вместе обедали, обсуждая планы дальнейшего развития моей структуры, которая быстро превратилась в мощную дистрибьюторскую сеть, охватившую все регионы России – от Калининграда до Владивостока. Департамент, который разработал программу накопительного страхования, тоже не стоял на месте, и мы раз в два-три месяца получали новый продукт – то по страхованию детей, то пенсионный тариф… Я, как руководитель сетевой структуры, каждый раз прежде всего сам тщательно изучал новую программу, а потом проводил занятия со своими дистрибьюторами, которым предстояло идти с ней к клиентам. Получив однажды новую программу, я нашел в ней некоторые нестыковки с предыдущей, еще не отмененной, и во время очередной встречи с президентом обратился к нему за разъяснением. К моему великому удивлению он, нисколько не смущаясь, заявил, что в деталях этих программ он вовсе не разбирается. – Как же так? – полу-удивленно – полувозмущенно воскликнул я. Президент компании не знает своих программ? – А зачем мне их знать? – спокойно ответил президент.– Не царское это дело, в детали вникать. И вот тогда он впервые рассказал мне о том круге вопросов, которые считает своими. Среди них были вопросы внутреннего менеджмента, взаимодействие с властными структурами и крупнейшими корпоративными клиентами, определение инвестиционной политики и отношения с конкурентами. – И ты хочешь, чтобы я изучал еще свои тарифы? – спросил он потом. – А зачем мне тогда сотни штатных сотрудников, которым я плачу зарплату? Зачем мне пять вице-президентов, возглавляющих различные департаменты и отделы компании? У тебя есть вопросы по тарифам? Зайди в отдел накопительного страхования, там тебе все объяснят. Если будет что-то непонятно или ты не будешь согласен с разъяснениями, зайди к директору департамента страхования жизни. Если и там не удовлетворишься, загляни к вице-президенту, курирующему этот самый департамент. Ну, а уж если и там останешься недоволен, тогда возвращайся ко мне. Вполне возможно, они действительно в чем-то не правы и это может повредить продажам, с чем я согласиться не могу. Думаю, однако, ко мне обратно с этим вопросом ты не вернешься. Так оно и вышло, вопрос был решен на уровне мелкого клерка, который допустил ошибку, составляя новую программу. Ошибку устранили за несколько минут, а я навсегда запомнил: "Не царское это дело…" стр.1 — стр.2
|
