«МЛМ-Форум» Тайны Мотивации в Многоуровневом Маркетинге «МЛМ-Форум» Законы любви в Сетевом Маркетинге «МЛМ-Форум» Мотивация – это серьезная работа «МЛМ-Форум» Действительно ли ты звезда рок-н-ролла?
Альманах для участников Сетевого Маркетинга «МЛМ-Форум»
ГЛАВНАЯ СТАТЬИ ИНТЕРВЬЮ ТЕСТЫ КНИГИ ФОРУМ
return_links(); ?>
Владимир Дубковский

Лидер – кто он?

«МЛМ-Форум»  Владимир Дубковский. Лидер – кто он?
Владимир Дубковский известен читающей МЛМ-публике уже давно. Его рабочая биграфия, вобравшая опыт следователя и прокурора, журналиста и книгоиздателя, киносценариста и сотрудника Эрмитажа, естественным образом оказала влияние как на его успехи в Сетевом Маркетинге, так и на многочисленные статьи и книги, посвященные этому бизнесу.
стр.1 — стр.2

Этот урок дал мне возможность перестроить и свою деятельность в качестве спонсора. В те времена главная штаб-квартира моей структуры располагалась в Санкт-Петербурге, сама же страховая компания находилась в Москве. Вернувшись домой, я на следующий день собрал Совет структуры, в который входили лидеры самых крупных ветвей, и объявил, что отныне организацией базовых семинаров для новичков я больше заниматься не буду. Не стану сам заказывать зал в гостинице, обсуждать с поварами обеденное меню, проверять, работает ли в зале микрофон, и достаточное ли количество столов там расставили. "Теперь, – сказал я, – всеми этими вопросами будете заниматься вы, лидеры, назначая из своих рядов ответственных лиц за каждый семинар. А я буду приезжать на него читать завершающую лекцию о слагаемых успеха в МЛМ и перспективах работы в нашей компании. Теперь я буду проводить структурные собрания только с самыми крупными лидерами, разъясняя политику компании и перспективы ее развития. А чем один тариф отличается от другого, меня больше не спрашивайте.

Теперь подумайте, как вы, лидеры, строите свою работу? Не слишком ли часто вы пытаетесь быть нянькой для своих дистрибьюторов, стараясь за них решать все вопросы? В некоторых компаниях, особенно тех, что распространяют косметику и пищевые добавки, ассортимент продукции обновляется каждый месяц. В этом ассортименте можно найти десятки, а то и сотни различных товаров, и каждый имеет свои особенности и характеристики. Некоторые крупные спонсоры на семинарах с гордостью сообщали мне, что прекрасно знают весь ассортимент продукции. Мол, как иначе обучать дистрибьюторов, особенно новичков, разбираться во всем этом многообразии?

А дело-то в том, что обучать новичков должны не топ-лидеры компании, а успешные лидеры среднего и низшего звена (успешные – подчеркиваю это слово специально). Вот они, непосредственно взаимодействующие с начинающими дистрибьюторами и клиентами, действительно должны прекрасно ориентироваться в продукции и проводить занятия по ее изучению. А задача лидера - координировать процессы в структурах и контролировать, чтобы эти самые средние по рангу спонсоры действительно знали продукцию и проводили занятия с новичками. Можете представить себе капитана корабля, который сам полезет в машинное отделение крутить гайки на котлах? Вот то-то, а в сетевых структурах многие крупные лидеры продолжают эти самые гайки крутить, упуская главные моменты. Потом огорчаются: и почему это объемы продаж падают? И почему это столько конфликтов в структурах? Я ведь столько работаю! Всего себя отдаю, а ни результатов, ни уважения как не было, так и нет!

Ни серьезных результатов, ни уважения не появится, если лидер будет "крутить гайки" вместо того, чтобы освоить хотя бы основы менеджмента и занять свое место на капитанском мостике, выполняя только свои, капитанские, функции.

Людям, однако, свойственно дважды наступать на одни и те же грабли. Мало того, что чужой опыт воспринимается с трудом, так еще собственный не всегда служит уроком. Так несколько раз происходило и со мной.

В то время, когда я руководил уже большой структурой, у меня появился земельный участок, на котором я стал строить загородный дом. Я любил и много умел делать своими руками – пилить, строгать, работать со сварочным аппаратом, сажать деревья и даже освоил печные работы. Дом, конечно, строила нанятая бригада, но я часто и с удовольствием им помогал, когда выдавались свободные от спонсорской деятельности дни. И вот однажды от такого старания чуть не погиб при совершенно глупых обстоятельствах.

Одна из дверей в доме была застеклена и мне захотелось затонировать стекла, сделав их непрозрачными. Недолго думая, я взял аэрозольный баллончик с краской и приступил к работе. Краска что-то плохо распылялась и я решил прочистить сопло баллончика. Взял гвоздик и стал им ковырять сопло… Взрыв, который мгновенно произошел, выплеснул мне в лицо 500 граммов нитрокраски под огромным давлением. Не буду описывать все дальнейшие события, слава Богу, глаза были прикрыты очками, а рядом были люди, которые меня спасли. Трое суток я лежал, страдая от боли, а на четвертый день позвонил президент страховой компании и поинтересовался, почему я не прибыл на очередное совещание в Москву.

Я поведал ему свою грустную историю, ожидая, естественно, сочувствия. Вместо него, однако, услышал уже знакомое: "Не царское это дело…" И далее состоялся довольно резкий разговор о том, что лидер крупной структуры должен заниматься организацией процесса продаж и обучения дистрибьюторов, а не экспериментировать с краскораспылительными баллончиками на своей даче. Лидер, который зарабатывает на продажах несколько тысяч долларов в месяц, вполне в состоянии нанять людей, которые не могут строить сетевые структуры, зато могут прекрасно красить стекла, не доводя дело до несчастного случая. Каждый должен заниматься своим делом, притом тем, которое лучше всего у него получается. То что ты сделал, равносильно забиванию гвоздей хрустальным графином. И если ты - Лидер, выполняй свои функции наилучшим образом, а стекла предоставь красить другим.

Вот таким был итог нашего разговора.

Это был хороший урок, который я в полной мере использовал в своей дальнейшей работе спонсора в МЛМ. В итоге в нашей сетевой структуре произошло еще большее делегирование полномочий вниз, я стал больше внимания уделять обучению нижестоящих спонсоров, руководству дистрибьюторами и именно тогда в нашей структуре впервые прозвучало слово менеджмент, как совершенно необходимый инструмент в развитии сетевого маркетинга.

Еще два урока лидерства, которые я получил от президента за время нашего партнерства.

(Здесь надо пояснить: сетевая структура не входила в состав страховой компании, а существовала в рамках отдельной брокерской фирмы, руководителем которой был я, поэтому речь идет именно о партнерстве).

Однажды он собрался с деловым визитом в Санкт-Петербург и попросил меня организовать его встречу – гостиницу, автомобиль, охрану… При этом уточнил, что жить хочет либо в "Астории", либо в "Невском Паласе" (на тот период в Петербурге было всего два этих 5-звездных отеля). Я встретил президента в аэропорту, привез его в "Асторию" и поинтересовался, зачем платить за номер 500 долларов, когда можно с не меньшими удобствами остановиться с другой гостинице за 100? "Мне так больше нравится", – ответил президент и до следующего дня этот вопрос больше не возникал. А на другой день он попросил меня купить ему билет на самолет в Москву, при этом подчеркнул, что место должно быть в бизнес-классе. Я отправил в авиакассу своего секретаря и та вскоре принесла билет на тот рейс, который заказал президент, но в экономклассе. "Бизнес-класс уже весь продан", – пояснила она. Президент очень огорчился, а я, не понимая причины его волнения, сказал: "Какая же тут разница? До Москвы лететь всего 45 минут, в наших самолетах бизнес-класс почти ничем не отличается от экономического, только что с разных трапов посадка. Стоит ли так беспокоиться?" "Стоит, – ответил президент, давай поедем в аэропорт на полчаса раньше, может, удастся поменять билет, обычно всегда кто-то из пассажиров отказывается от рейса".

Признаться, тогда я подумал, что это просто каприз богатого человека. Сам, ежемесячно летая из Петербурга в Москву, я хорошо знал, что принципиальной разницы между классами в наших самолетах нет, кроме цены - пассажиры бизнес-класса платили за билет почти в два раза больше, чем все остальные.

Мы приехали в аэропорт чуть раньше намеченного ранее срока и действительно обменяли билет президента на первый класс. Оставался еще час до вылета и мы пошли с ним в кафе. И вот там я получил еще один очень важный лидерский урок.

– Понимаешь,– сказал он, лидер всегда должен жить по первому классу. Вот вчера ты спрашивал, зачем мне номер за 500 долларов, когда можно снять за 100. В самом деле, в Петербурге есть отели, которые предложили бы мне те же удобства, что и "Астория", но за меньшую цену. И в экономклассе я бы прекрасно долетел до Москвы, сам знаю, что разницы в комфорте и сервисе почти нет. Но есть разница в другом: я должен всегда ощущать себя человеком первого класса, это у меня в подсознании, и мне очень неуютно чувствовать себя другим. За это, конечно, приходится платить, но вот ведь какая интересная штука происходит с людьми. Я трачу очень большие деньги на содержание престижного офиса в самом центре Москвы. За ту же цену я мог бы купить офис в два раза большей площади где-то на окраине города. Я мог бы останавливаться не в "Астории", а в каком-нибудь другом более скромном отеле. Но тогда бы мой бизнес приносил бы мне в десять раз меньше дохода, чем теперь. Мое сознание отнесло бы меня на уровень человека второго класса, и такой же стала бы моя реальная жизнь. Теперь ты понимаешь, почему я всегда стремлюсь жить по первому классу? Это - моя программа, моя установка на жизнь и она выполняется всегда только потому, что я этого очень хочу и верю в ее реальность!" А если я соглашусь жить по 2-му классу, я тут же в нем и окажусь. Соглашусь жить по 3-му классу - буду жить в нем. Смирюсь с тем, что я нищий, и тут же им стану.

Тогда я понял еще одну очень важную истину, которая помогла мне сделать сетевую карьеру: На какой уровень жизни человек претендует, на том уровне и живет.

стр.1 — стр.2


Найти на сайте:

вверх


© ООО "МЛМ-ФОРУМ", 2000-2005; © Газета "Планета МЛМ", 2004-2005
© Межрегиональный Центр развития Сетевого Маркетинга и частного предпринимательства, 1998-2005.
Копирование материалов для опубликования только с письменного разрешения авторов или редакции.